La transición ágil: ¿sprint o maratón?

03 May La transición ágil: ¿sprint o maratón?

El pasado miércoles, y aprovechando este tiempo de retiro obligado en nuestras casas, decidimos lanzar una iniciativa a modo de debate/webinar con mis amigos Laura Penín y José Antonio Quesada donde decidimos atacar al punto más crítico a la hora de hacer una transición ágil como compañía, que no es otro que el cambio cultural que se debe producir. A pesar de que era mi primer webinar, he de deciros que ha sido una experiencia muy enriquecedora, y que no tengo dudas que quiero repetir en el futuro.

Me gustaría darles las gracias a todos los asistentes así como todos los que nos trasladaron preguntas en directo y aposteriori a las que intentamos darle respuesta.

En esta entrada, voy a recoger lo que fueron mi respuestas sobre las preguntas planteadas. Si queréis conocer las respuestas facilitadas por José Antonio, las podeis encontrar en una entrada que ha realizado en su blog personal.

1. ¿Sprint o Maratón? ¿Por qué?

En mi opinión, basada en mi experiencia particular, decir que se trata de una maratón. El porqué de mi respuesta es que estamos atacando dos cosas muy complejas: el cambio (con lo que todo ello conlleva) y la aversión al mismo, y a las personas.

El cambio que se ha de producir dentro de la compañía a nivel cultural es muy importante y ataca a los cimientos de la misma. Este cambio cultural al que se debe someter la empresa, se ha de trasladar a las personas que la componen, modificando los roles que actualmente ocupan, los procesos que dirigen y las herramientas que utilizan, etc…

La transición ágil consiste sobre todo en las personas, de empoderarlas y de hacerlas parte activa y decisoria de un todo, como lo es la compañía. La evolución hacia una empresa con una estructura más horizontal donde todos deciden y se implican, es muy importante y vital, pues en ello se va a sustentar todo.

Quizá, una de las partes que más alarga el proceso de esta transición, es que no existe un traje a medida. Cada organización, partiendo de su haberes, debe recorrer su propio camino hacia la agilidad. Yo siempre he considerado a las empresas como «seres vivos», con su propia forma de pensar y comportarse en base a la cultura que hay instaurada, es por ello que aunque el final del camino u objetivo es el mismo, el itinerario que seguirá una empresa u otra será diferente.

Estos días he tenido la oportunidad de leer Jugar para Ganar de A.G. Lafley CEO de P&G en el periodo 2000-2010 y Roger L. Martin Nº1 de la lista Thinkers50. Ellos no hablan directamente de agilidad, pero el cambio estratégico que catapultó a P&G, hay factores bastante reconocibles en una empresa ágil:

• Conocimiento exhaustivo del cliente.

• Facilitar la colaboración a todo los niveles (divisiones, áreas, externos, mayoristas, etc…)

• Reducción de desperdicios.

• Centrar todo su esfuerzo en la generación de valor para el usuario final, y que les ayudara a ganar los dos momentos de la verdad.

2. ¿Cómo el entorno VUCA potencia pivotar hacia Agile?

En el momento en el que nos encontramos, nuestros clientes quieren inmediatez, por lo que sino queremos perder nuestra cuota de mercado, debemos reducir nuestro time-to-market. Si nosotros no somos capaces de escuchar al mercado y adaptar nuestros productos a las demandas actuales, alguien llegará y lo hará.

Y no sólo por llegar antes, sino porque detrás también hay una parte económica interesante. Y es que según mi experiencia, los productos /proyectos generados son entorno a un 15-20%. Además de que desde el punto de vista de tesorería, no ha sido necesario hacer todo el desembolso hasta tener una solución funcionando. Ha sido más escalado.

Por otra parte, esta pandemia que está afectando a todo el planeta, ha traído de vuelta otro concepto que no por antiguo ha pasado a obsoleto. Y es que en Agile, el cambio es bienvenido, y no sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta. Este mundo cambia, y no podemos evitarlo, lo único en lo que podemos trabajar es en adaptarnos a las reglas de juego en cada momento.

Para los que venimos de otras metodologías más tradicionales, como por ejemplo el PMI, sabemos perfectamente toda la burocracia que implica una solicitud de cambio. Esto es debido a que no se contempla que las circunstancias hayan cambiado, sino que se debe a un error en la planificación inicial por lo que será necesario modificar varios de los acuerdos que se basaban en esas hipótesis o planteamientos que no se han dado.

Por último, en una declaraciones recientes del CEO de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, comentó que la vida media de las empresas se ha acortado de 61 a los 17 años, es por ello que debemos implementar todas las medidas necesarias que puedan ayudar a que nuestra empresa subsista.

3. Agile implica mentalidad diferente y personas que lo apoyen, pero en base a vuestra experiencia: ¿las organizaciones realmente lo están apoyando?

Debemos partir de la base que si gerencia no cree que ese es el camino a seguir, esta evolución esta destinada al fracaso. Por lo tanto, si bien la iniciativa no tiene porque surgir de ellos, deben ser creyentes y defensores del cambio a realizar. He de decir que también hay muchas empresas que se han lanzado a la agilidad por postureo o porque era necesario para ganar una licitación, sin tener claro nada más allá que tener al personal certificado.

En mi opinión, la figura más importante es la del sponsor. Esa persona sí que tiene claro que es la agilidad y sabe cuales van a ser los beneficios de estos framework y cómo van a encajar dentro de la estrategia de la empresa. Debe tener el apoyo de gerencia, y marcar el camino a seguir, y muy importante, tener poder decisorio.

Pero el sponsor no pude, ni debe soportar sólo la carga. Debe contar con diversos agentes del cambio dentro de la organización que hagan que la cultura ágil vaya calando día a día.

Por terminar, hay que tener en cuenta varias cosas que considero muy importantes:

1. Evitar que los agentes del cambio se quemen.

2. Supervisión y acompañamiento de los mandos intermedios en esta transición.

3. Conseguir quickwins que hagan que la gente se motive al ver los beneficios.

4. Un buen comienzo puede ser una estructura bimodal.

4. ¿Qué tan importante es en este camino, estar constantemente formándose o actualizándose?

Si decimos que los cambios son bienvenidos, debemos estar preparados para ellos. Además, viendo lo rápido que cambia o evoluciona el mundo, hace un poco impensable que lo que aprendimos durante nuestra época estudiantil, nos sirva para toda la vida. Si no habéis leído La vida de 100 años de Linda Gratton y Andrew Scott, os lo recomiendo. En este libro se analiza el cambio que ha habido en tres generaciones diferentes:

• Nuestros padres, donde estudiaban en una etapa temprana de su vida, y con ello les daba para desempeñar su trabajo hasta su edad de retiro,

• Nosotros donde debemos ir haciendo algunos reciclajes, ya que nuestra longevidad hace que la fecha de retiro sea más lejana.

• Nuestros hijos que estará involucrados en un aprendizaje continuo con sucesivas reinvenciones debido a que el mercado cambiará más rápido y su edad de retiro será todavía mayor.

Además de la importancia a nivel personal de la formación, también está el punto de vista de miembro de un equipo. Debemos tener esa inquietud por ir aprendiendo nuevas técnicas o herramientas que pueden hacer que nuestro equipo mejore y seamos capaces de sacar lo mejor de cada uno de los miembros.

5. Agile es realmente ágil, hablábamos antes de “Marathon”, realmente se ven resultados rápidos? ¿Cómo lo habéis logrado?

Hay varias cosas que puedo recomendar a la hora de comenzar con esta evolución para todos aquellos que consideren que este es el camino que más les conviene:

• Comienzo bimodal: empezar con pequeños equipos de pruebe que vayan incorporando este framework.

• Quickwins: pequeñas victorias motivadoras.

• Cherrypicking: seleccionar aquellas técnicas, herramientas o framework que mejor se adaptan a las personas con las que trabajais.

• Kanban: particularmente me gusta empezar con el tablero kanban para visualizar el flujo de trabajo y el WIP.

• ROI: poner en negro sobre blanco los retornos de dinero ya en etapas tempranas, sin desembolsar todo el presupuesto de un proyecto.

• Además de los agentes del cambio, identificar los early adopters, para ir afianzando toda la evolución.

Como cierre, me gustaría indicaros que no exististe la receta universal o el traje a medida. Cada empresa debe averiguar cual debe ser su camino a la agilidad.