Este post inaugura una nueva etapa en este blog. A partir de ahora, el contenido se articula bajo la columna “Decidir cuando no hay certezas”: estrategia, tecnología y gestión, pero en entornos reales, no en presentaciones bonitas.

Hay algo que se repite en casi cualquier organización, en cualquier rol, en cualquier sector: las decisiones importantes rara vez llegan cuando tenemos el contexto perfecto. Llegan con piezas incompletas, con señales contradictorias, con urgencias compitiendo entre sí, y con ese ruido de fondo que no aparece en los modelos: incentivos, política interna, miedo a equivocarse, presión por cumplir, reputación.

Y sin embargo decidimos. A veces bien. A veces mal. A veces tarde. A veces delegamos en un proceso para no asumir el coste. A veces “esperamos más datos” cuando, en realidad, lo que estamos haciendo es posponer una conversación incómoda. Este blog va de eso: de cómo tomamos decisiones cuando no hay certezas, y de cómo podemos construir criterio para hacerlo mejor.

La trampa de buscar certeza

El instinto natural en entornos complejos es buscar seguridad. Más información. Más análisis. Más validación. Más reuniones. Más “alineamiento”. Es comprensible. Nadie quiere cargar con una decisión que salga mal. Pero hay una trampa sutil: confundimos “tener más datos” con “tener más claridad”.

En la práctica, los datos no eliminan la incertidumbre. La desplazan. La refinan. A veces la aumentan. Porque cuantos más detalles tienes, más matices aparecen, y más escenarios posibles ves. Dos personas pueden mirar el mismo dashboard y llegar a conclusiones opuestas. No porque una sea incompetente, sino porque decidir no es solo un acto técnico: es un acto humano.

La falsa promesa de la certeza se cuela en muchas formas conocidas: presupuestos que pretenden fijar el futuro a doce meses vista, roadmaps que aparentan control total, frameworks que prometen “alineación” como si fuera un botón, o herramientas que sugieren que, por automatizar, hemos resuelto el problema. A veces todo eso ayuda. A veces también se convierte en otra cosa: un sistema sofisticado para retrasar decisiones.

Decidir sin certezas no es un problema. Es el trabajo.

Esta es la idea central que sostiene la columna: la incertidumbre no es un fallo del sistema. En entornos vivos (mercados, equipos, productos, tecnología, organizaciones), la incertidumbre es la condición normal. No tenemos que “eliminarla”, tenemos que aprender a convivir con ella, a leer señales y a ajustar rumbo sin montar un drama cada vez.

Y aquí viene otra verdad que suele doler: no decidir también es decidir. Tiene coste. Tiene consecuencias. Cuando una decisión se pospone indefinidamente, alguien paga el precio: el equipo (por falta de foco), el cliente (por falta de valor), el producto (por falta de coherencia), o la organización (por perder ventanas de oportunidad).

Por eso me interesa menos la fantasía de “tener razón” y más la disciplina de construir condiciones para decidir mejor: objetivos explícitos, trade-offs visibles, criterios compartidos, feedback temprano, incentivos que no castiguen la honestidad, y mecanismos para corregir el rumbo cuando la realidad (inevitablemente) cambie.

El componente humano: sesgos, miedo e incentivos

Si decidir fuera solo cuestión de lógica, bastaría con un modelo. Pero no lo es. Decidimos con historia personal, con experiencias previas, con miedo a quedar expuestos, con presión por “acertar”, con el peso de decisiones antiguas, con fatiga. Decidimos dentro de organizaciones con incentivos a veces mal diseñados: se premia el corto plazo, se castiga la incertidumbre, se confunde actividad con progreso.

En estos contextos aparecen patrones muy reconocibles: comités que piden “un poco más” antes de aprobar, métricas que se convierten en fin en sí mismas, líderes que buscan cobertura política en lugar de claridad, equipos que optimizan para no equivocarse en vez de optimizar para aprender. Ninguno de estos problemas se resuelve con más tecnología. Se resuelve con gobierno, conversaciones y criterio.

Eso no significa renunciar al análisis ni despreciar herramientas. Significa usarlas con una idea clara: las herramientas amplifican el sistema que ya tienes. Si el sistema decide bien, ayudan. Si el sistema evita decidir, lo aceleran.

De qué va esta columna (y de qué no)

A partir de aquí, este blog explorará decisiones reales en territorios que se mezclan constantemente en la práctica: no como “categorías estancas”, sino como tensiones que se cruzan en el día a día.

  • Presupuesto y control: qué nos aporta el control, qué nos cuesta, y cuándo se convierte en ilusión.
  • Tecnología (IA, blockchain y otras): no como salvación, sino como amplificador de sistemas, incentivos y decisiones.
  • Producto y prioridades: decidir qué construir (y sobre todo qué NO construir) cuando todo parece urgente.
  • Equipos, incentivos y política: la parte que rara vez aparece en la slide, pero explica la mayoría de resultados.
  • Dirección y estrategia: gobernar cuando no hay mapa, sin caer en parálisis ni en control asfixiante.

Lo que no vas a encontrar aquí: recetas universales, “10 pasos para…”, promesas de control total, o la idea de que todo se arregla con una herramienta, un framework o una reorganización. Lo que sí vas a encontrar: preguntas mejores, dilemas reales y criterio aplicado.

Por qué el blog (y por qué ahora)

Este formato permite algo que LinkedIn no favorece: profundidad y continuidad. LinkedIn seguirá siendo el canal de conversación y distribución, pero el blog será el lugar donde el pensamiento se desarrolla con calma, se ordena y se queda disponible como archivo. No por nostalgia, sino por control: este contenido vive aquí, con independencia de algoritmos y modas.

La intención es simple: publicar con ritmo razonable, sin saturación. Una pieza de fondo cada dos semanas (o mensual si toca), y a partir de ahí reutilizar y debatir en LinkedIn. Menos volumen, más densidad.

Una invitación abierta

Si has llegado hasta aquí, ya sabes lo esencial: esta columna no va de certezas, va de criterio. Va de pensar con honestidad sobre decisiones que importan, en contextos donde la información es incompleta y las consecuencias son reales.

Cierro con una pregunta incómoda, porque suele ser el mejor punto de partida: ¿qué decisiones estás posponiendo en nombre de una certeza que, en el fondo, sabes que no va a llegar?

Categoría: Decidir sin certezas