La peor decisión posible es la que nadie discute

Hay una escena que se repite en muchas organizaciones. Después de una reunión larga, con una presentación trabajada, y con unos datos bien preparados, al final, alguien pregunta:

—¿Estamos todos alineados?

Silencio breve. Algún gesto afirmativo. Un par de “sí, tiene sentido” pero nadie levanta la mano. Nadie dice “espera”.

Se aprueba y a otra cosa.

Semanas después, el proyecto avanza, pero sin convicción. Y en un momento dado, las fricciones aparecen. Los problemas que algunos intuían desde el principio empiezan a materializarse, y en ese preciso momento, surge la frase que nunca falta:

—Ya lo veíamos venir.

La peor decisión posible no es la arriesgada, la impopular, o la que sale mal, sino la que nadie discute.

La falsa tranquilidad de la alineación

En teoría, la alineación es algo deseable, ya que significa claridad, foco, coherencia. Sin embargo, en la práctica, muchas veces significa otra cosa:

• evitar el conflicto
• no incomodar al que propone
• no quedar como “el problemático”
• no discutir delante de dirección
• no retrasar una decisión que ya parece tomada

La alineación da sensación de madurez organizativa, da a entender que todo el mundo en la misma página. Que no hay ruido. Tampoco fricciones ni debates largos. No obstante, la ausencia de fricción no siempre es síntoma de calidad, sino que a veces es síntoma de resignación.

Se tiende a confundir consenso con criterio, y no son lo mismo.

El coste invisible del silencio

Cuando una decisión importante no se discute, pasan varias cosas al mismo tiempo, y ninguna de ellas positivas en base a mi experiencia.

Primero, se diluye la responsabilidad.
Si todos estamos alineados, nadie es realmente responsable. La decisión pasa a ser “del equipo”, “del comité”, “de la organización”. Y lo que es de todos, en realidad, no es de nadie.

Segundo, se pierde información.
Las objeciones que alguien tenía en la cabeza no llegan a la mesa. Las dudas no expresadas no se exploran. Los riesgos intuidos no se hacen explícitos. La organización toma una decisión con menos información de la que realmente tenía disponible.

Tercero, se normaliza la autocensura.
La próxima vez, la persona que dudó y no habló tampoco lo hará. Y la siguiente tampoco. El silencio se convierte en cultura.

A corto plazo, todo parece funcionar.
A medio plazo, la calidad de las decisiones se deteriora.

Incentivos que castigan el desacuerdo

No suele ser un problema de valentía individual, es un problema de diseño del sistema.

Si discrepar:

• retrasa el proyecto
• genera fricción con tu jefe
• te coloca en una posición incómoda
• te hace parecer poco alineado

entonces discrepar tiene coste, y cuando discrepar tiene coste, la gente aprende rápido, especialmente en el mundo de la consultoría.

Y lo que se se aprende es que es mejor asentir que cuestionar; que es más seguro adaptarse que incomodar; que la carrera profesional rara vez se construye sobre el desacuerdo visible.

Y a partir de ese momento, la organización empieza a tomar decisiones “suaves”, evitando conflicto, tensión y/o profundidad. Y lo que parecía cohesión, se convierte en realidad en inmovilidad elegante.

Cuando el conflicto es señal de salud

Las decisiones importantes deberían generar fricción. No porque el conflicto sea un fin en sí mismo, sino porque cuando algo importa de verdad, hay trade-offs reales. Y los trade-offs generan posiciones distintas.

Si todo el mundo está completamente de acuerdo, pueden estar pasando dos cosas:

1. La decisión no es relevante.
2. Nadie está pensando demasiado.

El desacuerdo bien gestionado no debilita a un equipo. Obliga a explicitar supuestos, contrastar escenarios, reconocer incertidumbres, y a poner nombre a los riesgos.

Un equipo que puede discutir sin miedo es un equipo que decide mejor. Un equipo que solo sabe alinearse, decide cómodo. Y decidir cómodo no siempre es decidir bien o andar en la dirección apropiada.

El liderazgo y la tentación de la armonía

Nos podría parecer que desde las posiciones de gestión, la armonía es atractiva, verdad? Reuniones fluidas, sin tensión, sensación de control. La alineación rápida ahorra tiempo. Las decisiones sin resistencia parecen eficientes.

Sin embargo, un liderazgo que premia la ausencia de conflicto termina construyendo equipos que optimizan para no incomodar, y entonces aparece la paradoja:

las decisiones parecen ágiles, pero en realidad están huecas.

Porque nadie preguntó lo incómodo. Sólo definimos el happy-path, y nos pareció bien. Nadie tensó la conversación y rebatió. Nadie puso abrió el melón del unhappy-path y sus potenciales problemas, porque la solución parecía a prueba de balas..

Y lo que no se discute en la sala de reuniones se discute después en los pasillos.

Decidir sin certezas también implica discutir

En entornos inciertos, la discusión es una herramienta.

Si no tenemos certezas absolutas —y casi nunca las tenemos— lo mínimo que podemos hacer es exprimir la inteligencia colectiva antes de decidir.

Eso implica aceptar momentos de incomodidad, y poder aceptar que alguien diga “no lo veo”, o que haya argumentos enfrentados, y que como resultado de ello, que la alineación puede tardar.

La alternativa es, sin duda, peor: decisiones rápidas, limpias y frágiles.

La alineación como resultado, no como punto de partida

La alineación sana no es el punto de partida de una decisión, sino el resultado de haberla tensionado lo suficiente.

Se cuestiona. Se exploran riesgos. Y se discuten alternativas. Y solo después de eso, si tiene sentido, se alinea.

Invertir ese orden —buscar alineación antes de discusión— es uno de los errores más sutiles y costosos en organizaciones maduras. Porque crea una cultura donde lo importante no es tener razón, sino no desentonar.

La peor decisión posible es la que se aprueba con sonrisas educadas y dudas silenciosas.

Cierro con una pregunta incómoda:

¿Cuántas decisiones estás ejecutando ahora mismo solo porque “todo el mundo está alineado”, aunque en el fondo sepas que nadie la defendió de verdad?